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以下内容由12月21日，求橙梦想班选修课@上海，在嘉御基金听卫哲小班授课音频整理分享。

团队建设，人力资源就三件事：招聘、培训、考核。

1

招 聘

1.CEO不要过早下放招聘权

马云在阿里做到500人的时候，还在亲自面见应聘人员，对招聘进来的人，想做什么、能做什么、做过什么都有了解。所以，作为CEO不要过早下放招聘权，要跨级面试，跨两级甚至四级，对公司招聘进行把关。

招对人，企业就不会每年大换血

我执掌阿里B2B时，阿里中供职员大规模流失。我问流失率是多少？得到的回答是10%，每个月流失10%，每年120%。职员一年换一遍。工程师的年流失率也在百分之七八十左右。为了刹住这股离职风，阿里中供一度把流失率作为HR考核重点，结果是离职率降下来了，但该留的人没留下，该走的人也没走。我认为，流失率高的根源在于团队建设没搞好，把不该招的人招聘来了。

找牛人？牛人都是“混”来的！

欲善其事，先利其器。“牛人”如利器，但牛人不是找来的，是“混”来的。我不是阿里HR找来的。蔡崇信更不是HR找来的。阿里牛人都不是阿里HR找的，而是马云“混”来的。挖牛人也像谈恋爱，要耳鬓厮磨要讲感情，要了解要磨合。在挖我之前，马云跟我“混”了六年。牛人，你决定挖他的时候才跟他混在一起，这样成功挖到他的可能性就比较小。挖牛人要有“预谋”，有谋划地寻找、有预谋划地接近、有谋划地磨合、有谋划地组牛人圈子。总是囿于一己之圈，就如身处围城，围城内外你与更牛的人互不相见。

建立最优的官兵比例

几十人的公司，管理靠吼就可以。数百人的公司人靠吼就没有效果了。中国大部分的公司发展到500人到1000人的时候，就会卡顿。为什么呢？因为公司大了，官兵比例配置有问题就会导致企业战略、业务计划、执行效果出问题。一般大企业的官兵比例控制在1:7到1:10。阿里巴巴的官兵一直稳定在在1：9，企业根据自己的官兵能力素质，磨合出适合自己的官兵比例。

不推崇牛人文化，做好梯级差

牛人有三可矣，多了也不现实。阿里牛人也没那么多，并不单纯推崇牛人文化，他更相信“平凡的人做不平凡的事”。作为创业企业，更要考虑梯级差。人才与平台，是互相成就。

阿里校招不去清华北大，是去武汉邮电、华中科技等，效果很好。为什么？举个例子，你找一个愿意为他支付10000元月薪的人从哪里挑？绝大部分老板和HR会从月薪8000元的人中去找。他拿8000你给他10000，涨2000他只觉得理所应得，工作激情不会产生质的变化。如果从月薪三四千块的人里面去挑有潜力的，三倍的工资涨幅，他会感恩会玩儿命干，重赏出能臣。这就叫梯级差。

关注专业技术、业绩能力以外的因素

东汉末年名将周瑜的专业能力很强，曾与刘备联合，大败曹操于赤壁。但最终没有成为三分天下的霸主之一，就是因为他品质不过关，心胸狭隘，恃才傲物。同样，一个企业如果仅凭业绩决定人员谪迁，那么公司的文化就立不起来。一个公司的发展，不仅需要业绩，更需要传、帮、带的企业氛围。

所以考核要重点围绕品质做开放性设问。比如，“你这辈子吃过最大的苦什么？”“你吃过最大的亏是什么？”，来了解他做人做事的价值和底线。而专业性的问题很好设计，毕业院校、所学专业、专业导师、语言门类、开发项目、销售业绩等等。

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培训

培训要抓住“两新”，贴近实战

公司培训的核心重点就是“两新”——新人，新干部（一是内部提拔的新干部，二是空降的新干部）。对一个高速成长的公司，这两新尤为重要。然后培训贴近实战。

“新人”要培训，新干部更要培训

不管曾经是何资历、何职位，只要重新入职就是新人，都要经过培训上岗。重点是新干部培训，一线干部要内部培训产生，空降新干部要回炉重造。

蒙古军队，没有任何名将，没有一部兵典，但所向披靡建立元朝，主要是骁勇善战的“一线主管”能带兵能打仗。这一线主管M1（M释义详见注释1）就是公司最小作战单位的指挥者，要靠内部培训。如果靠外聘，会提高招聘成本，也会压缩基层员工M0的晋升空间，挫败其进取心和积极性。我提出过M0.5计划，即从M0中挑选培养有潜力成为M1的员工。对M0.5要逐渐授予他主持会议、开展员工谈话、面试应聘者、分配资源等主管日常实务的实操权限，逐渐锻炼出符合M1素质的人。

空降新主管即使来自同行业同岗位，其管理方法和经验未必完全适配新公司新岗位新工作，所以也要接受岗前培训，了解公司的发展历程，观摩同事的业务实操。

培训要贴近实战

很多公司搞培训，就是聚聚餐，听听课。这不是有效的培训。美国很多军事题材的电影，从一战、二战、越战到海湾战争，新兵被虐一直有所体现，本质上讲这是对新兵负责。我们的“新兵”培训，也要“虐新”，要贴近实战，要有考核有淘汰。叫“平时多留血，打仗少死人”。免得上岗后浪费更多资源、时间才发现人职不匹配。

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考核

1.确定考核频率

考核首先要确定频率，很负责地告诉你，一年一次考核等于没有考核。所以一年至少两次考核，四次也可。我曾经对中供每月考核一次，一年12次。刑新国用轻典、刑平国用中典、刑乱国用重典，不同公司要对症施治，确定考核频率。

2.确定考核内容

考核内容要统筹兼顾，阿里非业绩考核有三句箴言，团队、策略、价值观。

团队要均贫富

举个例子，阿里呼叫中心的A、B两个组，每组各10人，年业绩都是1000万。A组在完成业绩的同时，给B组贡献了2个主管，给公司贡献2个主管，招聘2个新人建设团队，哪个组个优秀？答案是A组，团队贡献有加分。

同样A、B两组，每组各10人，年业绩量都是1000万。B组2个明星销售，完成整组99%的业绩，另外8人完成1%的业绩。A组十个人，人均业绩量相当。哪个组优秀？答案A组。因为阿里想要协同作战能力强的团队。

打法（策略）要正确

A、B两组，每组各10人，年业绩量都是1000万。A组有2个大单，每200万1单。B组每10万1单，共计100单。哪个优秀？答案是B组。因为A组打法不对，一旦大单流失了，业绩就完不成了，遑论增量了。再比如增值产品的销售量、销售区域的拓展都是策略分。

价值观得对，做事抓住主要矛盾

什么是价值观？举个例子，A、B两组，每组各10人，A组团队外合作不好，不与其它团队做分享合作，而B组愿意分享帮助其它团队。但B组业绩量没有完成，算优秀么？不算。

3.确定考核方法

考核排位271法则

通用电气考核讲究“271”，1是面临末位淘汰的10%。2是等待加官进爵的20%。7是中间无功无过的70%。这要关注2和1，一头一尾。2是公司的未来。1是公司要解决的问题。

考核不能一对一

阿里有很多四凳一桌的办公间，干什么，就是用来三对一考核。one to one assessment不行，容易产生矛盾。对M0进行考核，那么M1，M2，HR都要参与考核。M2参加考核，监督M1考核公平真实，同时跨级发现储备干部。HR提供数据支持并做好考核记录等辅助工作。

释义1：M0指企业预备主管。M1指企业主管。M2指企业经理。M3指企业资深经理。

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