隨著人力成本高企，利潤空間縮小，中國企業(yè)的組織效能低下問題非常突出。很多企業(yè)迫切希望通過大幅度調(diào)整人員及組織架構提升組織效能。

　　其實，大多數(shù)中國企業(yè)要的不是一場傷筋動骨的組織變革，而是疏經(jīng)活絡的組織激活。企業(yè)可以圍繞驅動組織效能的三大關鍵要素——人力成本、流程效率和員工士氣，規(guī)劃人力資本投入的優(yōu)先級，可以釋放出大量組織潛能，提升業(yè)務結果。

有效的人力成本是指用最少的人力成本來配置人才資源并運營人力資源職能。

　　評估人力成本是否有效的指標有很多，在此推薦兩種方式：從人力成本率和公司稅前利潤率、支付水和支付效率，來進行行業(yè)標桿分析，進而判斷企業(yè)是否處在行業(yè)合理收益區(qū)間。

　　關注人力成本不僅是為了控制薪酬成本，更要結合支付效率分析人才投資策略和效果——人力投資是否正面驅動了收益回報?是在何種薪酬水上完成了收益回報?理想境界是在較高的收益回報區(qū)間，同時維持總體薪酬水與市場持甚至更低。但也要注意對關鍵人才的獎酬區(qū)分，為企業(yè)長遠競爭力進行投資。

流程效率是指在關鍵流程上有效配置人力資源并且使人員產(chǎn)出效率最大化。

　　流程效率可以從兩個維度進行衡量：成本效率和產(chǎn)出效率。成本效率可以基于企業(yè)規(guī)模(收入或員工規(guī)模)，或者產(chǎn)出量來計算成本使用的效率，通常用比值表示，以便和外部市場或歷史數(shù)據(jù)進行對比。產(chǎn)出效率往往和人員配置效率有關，即每位員工創(chuàng)造或支持的收入(或產(chǎn)量)規(guī)模。為了監(jiān)控執(zhí)行過程，還應該把流程周期等先行指標加入衡量體系，先行指標對結果有很強的預示性。

　　在設計衡量指標體系時，要特別注意兩個方面：一方面應兼顧成本效率和產(chǎn)出效率，這兩個維度存在此消彼長的關系，因此不能在追求產(chǎn)出時忽略成本控制，也不能在控制成本時傷害了產(chǎn)出效率;另一方面，要注意衡先行指標和結果指標，例如加入過程控制和執(zhí)行周期等指標。

最佳狀態(tài)的員工士氣是指團隊穩(wěn)定并最大限度激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛能。

　　員工士氣有兩個關鍵指標：員工體驗和員工承諾。員工體驗是指人力資源管理領域提供給員工的全方位組織體驗，例如薪酬福利、績效、培訓發(fā)展、員工溝通、團隊管理等，通常也包括組織氛圍、領導風格等。員工承諾是由員工忠誠帶來的積極的承諾行為，包括愿意付出額外的努力，愿意推薦雇主等。良好的員工體驗能夠驅動積極的員工承諾，產(chǎn)生正向的業(yè)務結果，反之亦然。

　　企業(yè)可以結合在某一管理領域員工的體驗評價和對員工承諾的影響，計算出該管理領域的提升潛力，從而識別組織當前最需要改進的管理領域。

　　一家知名互聯(lián)網(wǎng)上市公司在運用人力成本、流程效率和員工士氣這三個關鍵要素對組織效能進行分析后，發(fā)現(xiàn)了令管理層震驚的組織問題。隨即公司CEO采取了一系列有針對性的舉措，使公司又步上了發(fā)展正軌。如果這家互聯(lián)網(wǎng)公司不是運用三大關鍵要素去分析組織效能，而是如時下很多企業(yè)那樣趕潮流，盲目地搞“授權前線”或“去中心化”等模式，那么結果可能是組織越變越亂。因為缺少清晰的目標管理、對關鍵任務的精細分析，以及對未來趨勢的準確判斷，而僅僅從外表把組織打扮成一個時髦的樣子，企業(yè)很有可能就此陷入危機。

　　(來源：商業(yè)評論網(wǎng))