溫州的正泰集團、天正公司、新華公司等早在90年代中期以前就開始突破企業(yè)家族制。此后，突破家族制、聘用職業(yè)經(jīng)理的各種成功與失敗的案例經(jīng)常見諸報端。2000年，廣東順得萬和集團聘請職業(yè)經(jīng)理人李洪峰(原大學教授)；擔任主管營銷的副總經(jīng)理陸強華與老板黃宏生翻臉，率營銷隊伍百人嘩變； 2001年，眾多網(wǎng)絡公司的職業(yè)經(jīng)理紛紛離職；今年5月26日，高舉“為百姓造車”理念的吉利集團董事長李書福大膽引進職業(yè)經(jīng)理人徐剛和柏楊，備受世人關注。全世界80％以卜的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族經(jīng)營模式仍占有重要的地位，特別是在華人社會。家族企業(yè)指的是企業(yè)為家族所有，在我國，家族所有大體上就是個人所有，即個人獨資企業(yè)。家族企業(yè)在其創(chuàng)辦初期或創(chuàng)辦后的相當時期內(nèi)，往往實行家族式管理，而這種管理方式往往是一種經(jīng)驗式管理，方式比較簡單，即個人說了算，一切以業(yè)主的意志為轉移。隨著家族企業(yè)的日益復雜，效率低下問題的逐漸顯露，引入職業(yè)管理人員就成為勢在必然。

職業(yè)經(jīng)理的產(chǎn)生，既與大規(guī)模鐵路運輸、大機器生產(chǎn)、大規(guī)模銷售有關，又與企業(yè)組織形式的發(fā)展特別是股份制企業(yè)的發(fā)展有關。按照錢得勒教授的研究，鐵路運輸事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了職業(yè)經(jīng)理。在美國，這種轉變通常都是由外部投資者或風險投資家促成的，目的是使公司取得更大發(fā)展或克服一些弊病。而在我國由于資本市場的不發(fā)達，類似的轉變通常是由創(chuàng)立公司的家族的成員發(fā)起的，他們預見到了未來的動態(tài)環(huán)境，要求組織的變革，也意識到他們自己管理能力的不足。然而，儲小教授在《職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長》一文認為，相當多的家族企業(yè)的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。因為他們的內(nèi)源融資能力和親熟網(wǎng)融資能力都很強，技術設備也很先進，但仍陷入重重發(fā)展困境之中，根本原因在于新的管理資源不被家族企業(yè)有效吸納和集成。

曾國藩說過，凡做大事，尋找替手為第一要義。家族企業(yè)的家族經(jīng)營向職業(yè)管理的轉變是大勢所趨，但也不能否認它的風險和復雜性，并且其結果具有滯后性，其根本原因在于歷史的沉重和神圣以及所有者的權力和威望的滯留影響。新的經(jīng)過職業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常處于一種兩難的境地，就像彼得·德魯克所講的：“有創(chuàng)業(yè)和管理之分，這二者是不同的。如果你只會創(chuàng)業(yè)，不會管理，你不可能取得成功；同樣，如果你只會管理，不會創(chuàng)業(yè)，你將陷入一種官僚機制中。”凡經(jīng)營的好的家族企業(yè)都有一個前提，就是將現(xiàn)代企業(yè)制度和家族經(jīng)營很好融合在一起，并以任人唯賢的態(tài)度為職員留出足夠的施展才華的空間。職業(yè)經(jīng)理特別是總經(jīng)理進入家族企業(yè)后應積極呼吁他們的整個工作關系網(wǎng)絡的配合和協(xié)助，對下級管理人員的工作加以指導，再對上司或老板施以影響。因而，職業(yè)經(jīng)理進入家族企業(yè)應保持清醒的頭腦，應特別注意以下幾個問題。